Не главная страница

 

 

РЕКЛАМА НА САЙТЕ

 


 

Если вы хотите разместить свою ссылку на нашем сайте - свяжитесь с нами контакты

 

 

 

 
КПЭ: Как получить эффективность?

(Коэффициент полезного действия для персонала)

Любая деятельность должна быть эффективна. Эта максима в полной мере относится и к промышленно-коммерческой деятельности фирмы, предприятия, компании. Но если возможно определить динамику эффективности компании (общее мнение руководителей по данному поводу: "критерием эффективности является прибыль"), то эффективность отдельного сотрудника или команды сложно измерить в джоулях, человеко-часах или даже рублях...


Для технического приспособления есть специальные формулы, высчитывающие его КПД, – коэффициент полезного действия. Для фирмы или компании тоже существуют три волшебные буквы, позволяющие измерять ее эффективность. Эти буквы – KPI (по-русски, КПЭ, что значит – "ключевые показатели эффективности"). Основное преимущество данной системы – ее универсальность, нацеленность на результат, а также на то, чтобы персонал компании был заинтересован в этом результате. KPI разрабатывается индивидуально под каждую компанию, при этом непременно учитывается ее профиль, специфика организации...

Показатели: примеряем и применяем!

Итак, мы заговорили об индивидуальном подходе. Сразу уточним, что самая эффективная область применения KPI – крупные предприятия розничной торговли с разветвленной сетью. В каждой торговой точке происходят аналогичные бизнес-процессы, что позволяет топ-менеджеру головного офиса, пользуясь разработанными показателями, систематизировать, анализировать и даже прогнозировать общую картину торговли. На тех же показателях естественным образом выстраивается система мотивации персонала.

Применение сбалансированной системы показателей (BSC) позволяет выявить возможности улучшения уже существующих бизнес-процессов, связать стратегические цели компании с ежедневной работой ее сотрудников, оценить деятельность компании в рамках выбранных показателей.

Но для начала эти показатели нужно разработать. Это достаточно трудоемкий процесс, требующий времени, сил, внимания, финансовых и нефинансовых затрат. Кроме того, это серьезная перемена в жизни компании. Как и любой проект, внедрение системы показателей сопровождается трудностями и проблемами, связанными с определением целей деятельности, ограниченными сроками, незаинтересованностью сотрудников, отсутствием документации и прочее, и прочее, и прочее…

Конечно, проще всего рассчитывать показатели по финансовым результатам – отчетность прозрачна, все необходимые данные можно взять в балансе и отчете о прибылях и убытках. Сложность здесь состоит в том, что показатели, по которым можно рассчитать эффективность бизнеса в целом (и топ-менеджера в частности), зачастую неприемлемо использовать для оценки работы конкретного отдела, например – по работе с клиентами. Здесь финансовые показатели не столь критичны, важнее – количество урегулированных клиентских претензий или просто процент этого количества к общему числу претензий.

Впрочем, существует и понятие "интегрального KPI" – уникального показателя эффективности компании вне зависимости от его объекта (компания, подразделение, команда, человек). В российских источниках часто приводят пример: "В одной из американских розничных сетей ключевым показателем деятельности для топ-менеджеров является очередь в кассу длиной не более трех человек". Он демонстрирует сложность единого показателя, состоящего из финансовых и нефинансовых составляющих. Если компании удалось объединить в одном KPI уровень организации труда, обеспеченность ее человеческими ресурсами, степень технической и информационной поддержки, то при анализе KPI можно оценить работу всей структуры, взаимосвязь всех компонентов бизнес-процесса. Подобные уникальные показатели могут быть титулованы статусом "коммерческой тайны".

Кадры решают все!

И все же одна из самых трудных задач – конецформыначалоформыразработка KPI для конкретных сотрудников. Здесь до каждого человека нужно донести критерии выбора оценок, связь его целей и целей компании, изменения в механизме поощрения.

Перемены зачастую пугают и заставляют им сопротивляться. Чтобы избежать шокового состояния, в которое приходят многие сотрудники, узнав, что их работу будут измерять, требуется максимально тесно взаимодействовать с ними не только в процессе разработки показателей, но и в определении путей достижения установленных значений KPI. Стоит лишь дать сотруднику (а лучше – выбрать вместе с ним) точку опоры и набор рычагов для изменения мира – и можно надеяться на положительный результат. Проще говоря, лучше выбирать показатели, близкие сотруднику, чтобы он своей работой мог повлиять на их изменение.

Бизнес-процесс редко происходит с участием одного-единственного сотрудника, важность командной работы сложно переоценить. Грамотно используемая система KPI на предприятии может служить хорошим мотиватором не только для отдельного человека, но и для команды профессионалов. Если поставленная перед сотрудником миссия выполнима, причем учитывается не только ее выполнение, но и степень приближения к результату, это положительно сказывается на отношении сотрудника к работе.

Использование показателей эффективности – способ помочь сотрудникам добиваться поставленных целей, а не убедить их в том, что они работают "из рук вон". Конечно, этот способ поможет выявить в компании трудоголиков и бездельников, однако нужно всегда помнить и понимать, что далеко не всякий вклад сотрудника в общее дело может быть измерен однозначно.

Внедрение KPI непременно обнажит многие подводные камни, существующие в работе любой организации, в том числе касающиеся и корпоративной культуры. Ниже мы рассмотрим наиболее распространенные из них.

Лоция в море организации

Риф №1. Размытость функционала сотрудников, или отсутствие четкого понимания у руководителя зон ответственности, функций и задач сотрудников (подчиненных).

Как это ни странно, зачастую даже директор не в силах правильно определить, чем именно занимается конкретный сотрудник, ссылаясь на то, что "все делают одно общее дело", или на важность взаимозаменяемости всех сотрудников всеми. Понятно, что при такой функциональной размытости сложно определить вклад каждого в это самое "общее дело". Одним из способов справиться с данной ситуацией может стать пересмотр общей системы доплаты труда, когда доход сотрудников, обеспечивающих поддержание процессов, состоит из минимальной доли переменной части при определенной фиксированной (бухгалтер, оператор, help desk). Тогда как доход сотрудников, обеспечивающих достижение результатов, состоит из высокой (до 60%) доли переменной части при небольшой фиксированной (менеджеры по работе с клиентами, официанты, страховые агенты). Кроме того, из доли вознаграждения (переменной части) руководителя, которая, как правило, связана с результатами работы подчиненной структуры, можно выделять так называемый директорский фонд, составляющий около 10% от общей суммы переменной части. Его распределение предполагает единоличное принятие решения руководителем о распределении (при сохранении отчетности и обоснований по его распределению). Часто это решает проблему: руководители, как правило, предпочитают не распределять его "в собственную пользу", а принимают решение поощрить тех, кто, не внося непосредственный вклад в достижение стратегообразующих целей, выполнял "тыловые функции". Так можно повлиять на лояльность важных для подразделения сотрудников, повысив не только качество работы персонала, но и статус руководителя.

Риф №2. Номинальная структура управления, когда руководитель не управленец, а просто самый опытный и заслуженный член рабочей группы, не несущий ответственности за результат.

При этом раскладе нет возможности найти ответственного за итоговый результат товарища, что нивелирует управляемость структуры и не дает возможности достигать целей, стоящих перед вышестоящей структурной единицей.

Выходом может стать наделение данного руководителя реальной управленческой властью – тогда система KPI является хорошим началом, чтобы поставить перед номинальным руководителем реальные управленческие задачи с соответствующей ответственностью и системой вознаграждения по результатам, либо выделить того, кто пока был такой фигурой, обладал реальной властью, и передать ее ему, минуя подставных фигур, что также позволит возложить ответственность за консолидированный бизнес-результат на конкретную должность.

Риф №3. Скрытый саботаж, последовательная критика системы KPI, связанная с нежеланием по тем или иным причинам переходить на прозрачную систему управления.

Мы уже писали, не все хотят, чтобы эффективность работы каждого была очевидна, зачастую желание сотрудника – чтобы оценка соответствовала стараниям, а не конечному результату. В этой ситуации, когда в основе сопротивления лежит страх оказаться неуспешным или неверно оцененным, бывает полезно предоставить сотрудникам расчеты, демонстрирующие им, как оценивалось бы по новой системе то, что они делают в привычном безцелевом режиме. Надо сказать, что такой расчет является обязательной проверкой истинности разработанной системы и часто позволяет внести те или иные коррекции в разные элементы системы (цели, веса, показатели, целевые значения и т.д.) или увидеть факторы, выходящие за границы влияния сотрудников и являющиеся серьезным препятствием для достижения целей.

Если в первом случае саботажа в нем принимают участие наиболее успешные, по мнению компании, сотрудники, то во втором случае участниками саботажа оказываются лентяи, опасающиеся, что их низкая эффективность станет очевидна. Перевод обсуждения в конструктивное русло – "давайте попробуем, а по результатам обсудим возникшие сложности" – не всегда работает. Здесь важна последовательная позиция руководителя более высокого уровня – ведь речь идет о постановке задач сверху вниз и оценке эффективности их выполнения, так что это касается не столько самой системы, сколько исполнительской дисциплины.

Риф №4. Подмена истинных задач проекта.

Бывает, что у руководителей вовсе нет задачи внедрения прозрачной, понятной и справедливой системы премирования сотрудников в соответствии с достижениями ими целей, вносящих максимальный вклад в развитие компании, зато есть желание использовать рациональные поводы для собственных волюнтаристских решений. Например: "Мне нужны логичные и убедительные причины отказать сотруднику в повышении зарплаты. Давайте построим KPI так, чтобы можно было, предъявив ее один раз, не придумывать что-то каждый месяц".

В таком случае, может быть, лучше и вовсе не вводить KPI, так как эта система направлена на ориентацию каждого сотрудника добиваться успеха за соответствующее поощрение. Возможно, в подобных ситуациях стоит больше внимания уделить праву руководителя самостоятельно решать и провозглашать результаты работы и его взгляды на систему премирования, на которые он, как акционер, безусловно, имеет все права.

Еще одна типичная ошибка – подмена целей. Это когда спрашиваешь руководителя – каковы цели вашего бизнес-проекта, получая в ответ: "рост товарооборота, выполнение плана по наценке, снижение внереализационных расходов" и т.д.

На самом деле цель это: "Разработать и внедрить стандарты обслуживания покупателя, направленные на более полное удовлетворение его потребностей" или "Повысить компетентность подчиненных в вопросах удовлетворения потребностей покупателей за счет имеющегося ассортимента", "Рост компетентности персонала по продаже дорогих продуктов", – что делает работу администрации не только более осмысленной, но и эффективной. А средний чек или товарооборот могут являться показателями достижения тех или иных целей, результатом хорошей работы.

Риф №5. Игнорирование результатов проекта.

Часто бывает так: проект блестящий, цели грамотные, показатели выбраны правильно, сотрудники заинтересованы, однако вскоре все возвращается на круги своя. Текущий вопрос заслоняет ярко очерченные горизонты, в головах руководителей как бы сформировываются две реальности: та, которая "на бумаге" – целей и показателей, и та, которая "про овраги" – реальность ежедневной работы, в которой продолжают звонить клиенты, срываться сроки, опаздывать сотрудники, проходить совещания...

Такая ситуация типична, пока KPI еще не превратилась в инструмент текущего управления, пока руководитель не почувствовал ее нужность.

Если в компании у руководителей есть выстроенная система распределения задач, контроля, мониторинга, обратной связи, то встроить в нее систему планирования и оценки по целям будет просто – и для внедренцев, и для руководителей. Если же такая система отсутствует, тогда увязка системы оперативного планирования и оценки по результатам достижения целей может встречать трудности.

Здесь требуется уже гораздо большая перестройка работы компании. Иначе, говоря словами из старого анекдота про сантехника, – "Тут не чинить, тут всю систему менять надо..." Именно это может стать самостоятельной задачей для руководителей, к которой, конечно же, прилагаются собственные KPI...

Copyright «Икс Креатив» 2006-2007