Не главная страница

 

 

РЕКЛАМА НА САЙТЕ

 


 

 

Если вы хотите разместить свою ссылку на нашем сайте - свяжитесь с нами контакты

 

 

 

 
От организации обучения к обучающейся организации

Как связаны этапы жизненного цикла организации и система обучения персонала компании? Как грамотно разработать концепцию корпоративного университета? Какова роль обучения и развития персонала в бизнесе компании? Марат Удовиченко – эксперт в области корпоративного обучения, председатель Клуба директоров учебных центров, генеральный директор компании "ОБРАЗ" дает ответы на эти вопросы.


Современный бизнес уже невозможно представить без обучения и развития персонала. Все больше компаний оценивают расходы на обучение и развитие своего персонала как стратегические инвестиции. Но для процветания компании не достаточно просто обучать сотрудников. Марат Удовиченко помог нам проследить жизненный цикл современной компании с точки зрения потребности в системе обучения и развития персонала.

Первый этап

Первый этап жизни компании – создание. Компания динамична и неустойчива. Именно на этом этапе кадры решают все! В молодых компаниях атмосфера, как правило, неформальная, силен предпринимательский дух и чувство локтя. Денег мало, и судьба компании зависит от способностей лидера, от его таланта предвидеть и вести людей за собой.

Марат Удовиченко отмечает: "Как правило, на этом этапе обучение и развитие персонала происходит либо в форме самообучения, либо по принципам наставничества, согласно принципу: делай как я". В данный момент часто кажется, что обучать персонал не нужно. Да и времени на серьезный системный подход к этому вопросу нет. Но если компания планирует расти и развиваться, то это неправильный взгляд на ситуацию.

На этой стадии руководителю нужно описать свой бизнес: создать концепцию или бизнес-план. В документе определяются обязанности каждого сотрудника и закладываются правила обратной связи со всеми контрагентами (поставщики, клиенты, конкуренты).

Казалась бы, зачем это нужно? Бизнес маленький, и так все понятно. Но формулируя потребности компании на бумаге, руководитель доносит их до всех своих сотрудников. И ему больше не приходится лично консультировать персонал по любому вопросу.

Поэтому, утверждает Марат Удовиченко, "даже на первом этапе развития компании необходимо заложить твердую основу для будущей системы корпоративного обучения и развития персонала. Именно выстраивая свой бизнес, руководитель закладывает фундамент для будущей системы обучения, что позволит нанятому позже специалисту в области корпоративного обучения грамотно и эффективно развивать сотрудников".

Второй этап

На втором этапе жизни компания обычно бурно растет и развивается. Наблюдаются проблемы с персоналом – сильная нехватка в профессиональных кадрах, а также необходимость стандартизировать обязанности и компетенцию сотрудников. На этом этапе уже мало просто специалиста по обучению или даже обучающего отдела. Возникает вопрос о необходимости своего внутреннего учебного центра (корпоративного университета). Итак, насколько оправдано его создание?

Следует помнить, что бизнес – прежде всего. Центр создается под нужды компании, а не наоборот. Поэтому имеет смысл разобраться с тем, насколько важно обучение сотрудников для бизнеса. Для этого Марат Удовиченко советует ответить на несколько вопросов:

· Как отражено обучение сотрудников в миссии, стратегии компании, в бизнес-планах?

· Какова маркетинговая функция обучения сотрудников?

· Как обучение повлияет на внутреннюю культуру компании?

· HR-служба и обучение персонала? Карьера? Кадровый резерв?

· На кого и в какой форме направлено обучение?

· Как обучение помогает укрепить конкурентные преимущества компании?

Отвечая на вопросы, нужно описывать текущую ситуацию, затем сформировать резюме. Далее необходимо дать будущему учебному центру определение: описать его миссию, цели, задачи, стратегию, портфель услуг, структуру, связь с HR-блоком и т.п. Затем нужно проверить идею построения собственного центра обучения на прочность. Для этого можно использовать следующий вопросник:

· Каков размер компании, какой бюджет выделяется для организации учебного центра?

· Есть ли потребности в обучении единым стандартам?

· Как будет организован процесс (периодичность, объем, предмет обучения, каких привлекать преподавателей) и есть ли у компании соответствующие производственные возможности (техника, классы)?

· Покрываются ли потребности в обучении внешними учебными центрами и будет ли прямая экономия от создания собственного?


Допустим, решение принято: учебный центр нужен. Теперь необходимо разработать его детальную концепцию. Она обычно включает в себя разработку целого ряда документов и положений – начиная от миссии и заканчивая тем, кто будет заниматься разработкой IT-решений для программ корпоративного обучения. И, конечно, необходимо учитывать тип создаваемого учебного центра, заданный спецификой бизнеса компании.

Третий этап

На третьем этапе жизненного цикла компания устойчива и прогнозируема. У нее уже сложилась организационная структура, разработаны подробные должностные инструкции и определены компетенции ключевых должностей. Разработана система карьерного продвижения и соответствующего обучения сотрудников. Это момент заслуженного успеха.

И именно на этом этапе для компании необходимо:

· оптимизировать издержки, логистику, портфель услуг и продуктов;

· поставить вопрос – каков наш бизнес?

Для службы корпоративного обучения компании это означает, что пришел момент стратегического планирования и развития самой системы обучения. Как говорит Марат Удовиченко, "на данном этапе служба обучения и развития персонала компании в качестве исходных посылок получает от руководства компании информацию о стратегических целях, задачах, путях развития, возможностях и ограничениях, рисках, проблемах, сильных и слабых сторонах компании, вызовах, стоящих перед компанией, а также HR-стратегии компании. На основе этой информации должны быть разработаны/модифицированы:

· система оценки и развития персонала;

· система курсов и программ обучения персонала компании;

· программы кадрового резерва (управленческого, специалистов, рабочих);

· программы по работе с молодыми специалистами и студентами;

· программы обучения, оказывающие сильное влияние на весь бизнес компании. Например, программа корпоративного МВА".

Третий этап для компании – это передышка, позволяющая накопить силы для дальнейшего развития, переосмыслить весь бизнес. Именно на этом этапе учебный центр должен быть носителем корпоративных знаний и культуры. Его задача – грамотно распределять стратегические инвестиции в персонал.

На третьем этапе компания достигает уровня "обучающейся организации". Это значит, что обучение и развитие возводятся в ранг основных принципов управления бизнесом.

Это – этап ключевой. После него возможны два варианта развития:

· компания переходит в четвертый этап и умирает;

· компания получает шанс повторить свой жизненный цикл.


Именно поэтому на третьем этапе велика роль корпоративного учебного центра.

Четвертый этап

Четвертый этап жизненного цикла компании часто наступает незаметно. Как сказал Питер Ф. Друкер, "распространен случай, когда работа менеджмента, с одной стороны, дает превосходные экономические результаты предприятия, но с другой – истощает до предела его ресурсы и оставляет позади себя одни лишь руины".

Итак, что делать, если четвертый этап все-таки наступил? Марат Удовиченко отмечает, что "дать однозначные рекомендации, подходящие всем, в этом случае достаточно проблематично". Вот что он советует:

по возможности сократить издержки на текущее обучение;
по максимуму вложиться в стратегическое обучение.

Однако в любом случае для разработки конкретных мер по обучению нужен тщательный системный анализ ситуации.

Выводы

В заключение Марат Удовиченко резюмирует: "Руководство компании должно понимать, что на каком бы жизненном этапе ни находилась организация – обучение и развитие ее персонала является главным инвестиционным рычагом, а превращение организации в обучающуюся организацию – самым эффективным способом использовать этот рычаг".

Copyright «Икс Креатив» 2006-2012