Не главная страница

 

 

РЕКЛАМА НА САЙТЕ

 


 

 

Если вы хотите разместить свою ссылку на нашем сайте - свяжитесь с нами контакты

 

 

 

 
"Портфельные" карьеристы

Еще 10 лет назад самым счастливым сюжетом своей профессиональной биографии можно было считать трудоустройство в крупной и стабильной корпорации с последующим подъемом по внутренней лестнице успеха.
Теперь же молодые специалисты думают об успешной карьере как о череде удачно реализованных проектов, причем с каждым проектом увеличивается рыночная стоимость специалиста. Фактически карьеру можно воспринимать как создание портфолио, которое предъявляется работодателю при переходе из одной организации в другую. Отсюда и термин, все чаще использующийся в теории менеджмента, – "портфельная" карьера.

У нас в стране, вслед за Западом, кардинально меняется отношение к построению карьеры. Трансформируется сам образ успешно созданной карьеры. И новому способу продвижения по службе следуют многие наемные специалисты – от скромных клерков до известных топ-менеджеров. В чем же состоит суть изменений?


Революция!

В советское время специалистов с разнородным послужным списком, часто менявших рабочие места, называли "летунами". Карикатуристы рисовали крылатых персонажей с блестящими от жажды высоких зарплат глазами. Сейчас эти карикатуры можно считать наглядными свидетельствами того, что "портфельная" карьера не явилась ниоткуда, не оказалась ноу-хау западного бизнеса (где впервые, в 1980-х годах, заговорили о термине и феномене подобной карьеры, в том числе и известный консультант по вопросам карьеры Дэвид Борчард), а существовала очень давно.

Без особого преувеличения можно утверждать, что каждый из нас использует в трудовой практике "портфельный" подход к своему служебному продвижению. Достаточно вспомнить наши резюме, где мы приводим список доказанных достижений – на самом деле локальных проектов, не важно осуществлялись ли они в рамках одной или нескольких организаций. В принципе работу в любой компании и в любой должности можно рассматривать как отдельный проект, представляющий ступень в служебном продвижении.

Тимофей Нестик, научный сотрудник Института психологии РАН, тренер компании "Тренинг-Бутик":

– Отношение к работе в организации как к личному проекту означает, что сотрудник может в течение года-двух работать в одной и той же должности, и у него будет, на первый взгляд, не так много проектных задач. Но он будет вытаскивать из ежедневных процессов те события, связи и конкретные результаты, ограниченные во времени и ресурсах, которые войдут в его личный "портфель". И, пополнив его, он двинется дальше.

Собственно поэтому мы берем на себя смелость считать укоренение "портфельного" подхода к построению карьеры "тихой революцией", которая совершается в России, обещая радикально изменить наш рынок труда.

Для кого подходит "портфельная" карьера?

В первую очередь для человека с проектным мышлением и компетенциями. Для того, кто способен сделать проект в определенный срок и при ограниченных ресурсах и развивает в себе подобные навыки как конкурентное преимущество на рынке.

Ведущий эксперт по подбору персонала компании Ventra Employment Ирина Кузьменкова отмечает:

– Проектный менеджер – это человек организованный, структурированный, владеющий основными технологиями успешного управления проектами. Лидер с несомненной харизмой, которая позволяет ему вести за собой людей. Для проектного менеджера, работающего как в стабильной должности, так и в свободном формате фрилансера, важно уметь продавать и продвигать топ-менеджерам и учредителям дорогостоящие проекты.

Однако проектные компетенции – только часть из списка необходимых для "портфельного" управленца навыков. Не менее важна высокая мобильность на рынке труда, позволяющая расширять опыт работы в различных бизнес-отраслях. Проработав лет пять-шесть в одной компании, можно просто выпасть из обоймы, потому что у заказчиков и даже у рекрутеров будут сомнения в том, сможет ли специалист вновь адаптироваться в неструктурированной среде. Пострадает сама идея "портфельной" карьеры.

Для того чтобы оставаться успешным, "портфельному" карьеристу нужно развивать именно управленческие навыки, может быть, оставляя на втором плане технологические компетенции, детальное понимание предмета очередного проекта. В решении сложных комплексных задач глубокие технические знания становятся для менеджера проекта скорее минусом, чем плюсом, поскольку у него есть риск "провалиться" в какую-то конкретную область, если она ему хорошо известна.

Способность делегировать полномочия внутри определенной задачи, контролируя лишь основное движение к результату, часто позволяет "портфельному" управленцу вести сразу несколько проектов.

Специалист с "портфельным" подходом к карьере – это тот, кто, планомерно развиваясь в бизнес-среде, перемещаясь от одной задачи к другой, все дальше и дальше уходит от прежних, уже устаревших и малоэффективных стратегий карьерного роста.

Проблемы и сложности

Основной проблемой "портфельной" карьеры становятся противоречивые отношения между карьеристами и работодателями. Причина такой конфликтной ситуации в большом различии в корпоративных культурах российских компаний. Наши работодатели по-разному строят свой бизнес. Если для части из них делегирование заказа "портфельному" менеджеру – естественное решение, позволяющее быстро снять текущую проблему или заметно сэкономить средства, то для других – это самая крайняя мера, без которой желательно было бы обойтись.

К первому типу работодателей, лояльному к "портфельным" менеджерам, можно отнести представителей динамичных, активно растущих бизнесов, где распространен короткий проектный цикл, большой конкурентный темп. И профессионализм тех, кто берется выполнить актуальную задачу, ценится выше их преданности компании. Как правило, это инновационные сферы бизнеса. "Портфельную" карьеру эффективно строить во всех областях, где происходит создание чего-то нового и уникального: ИT, консалтинг, PR, архитектура, дизайн.

На противоположном полюсе отношения к "портфельным" карьеристам оказываются те организации, где лояльность управленца оценивается выше его проектных талантов. Это в первую очередь российские добывающие компании, известные как очень закрытые структуры, в которых распространен буквально "армейский" тип корпоративной культуры. Специалисты с самым увесистым "портфелем" нужных инструментов имеют мало шансов на востребованность в таких фирмах. Также редко заинтересованы в привлечении внешних проектных управленцев организации-монополисты в своих секторах рынка. Не очень хорошей почвой для роста "портфельных" менеджеров оказываются те российские компании, где использование "серых" схем и связанное с ними нежелание руководства делегировать полномочия воспринимаются как норма, в организациях этого типа просто не рискуют допускать внешних менеджеров к "интимным" подробностям своего бизнеса.

Поэтому довольно распространенной в России практикой оказывается выращивание проектных менеджеров внутри бизнес-структур. Карьера такого специалиста строится уже не по принципу выслуги лет, но за счет реализуемых для компании локальных задач. Эквивалентом подобного роста не обязательно становятся новые должности – удерживать управленца могут высоким материальным вознаграждением и постановкой профессионально значимых целей.
И для человека, избравшего "портфельный" подход к карьере, ситуация, при которой проектная работа в одной организации становится личным учебным полигоном, может быть крайне выгодной. "Портфельными" менеджерами не рождаются, а становятся, в том числе набираясь опыта в отдельно взятой компании и только потом принимая решение выйти на внешний рынок. А выбор – находиться ли в стенах вырастившей его организации или нет – всегда остается за самим профессионалом.

Нередко проектный менеджер формируется внутри консалтинговой или ИT-компании. Будучи внутри организации, он успешно управляет внутренними проектами и только потом может выйти на свободный рынок.

За и против свободолюбия

Однако, несмотря на подводные камни, ожидающие вольных проектных менеджеров на рынке (недоверие и стремление к излишнему контролю со стороны работодателей; возможное сопротивление коллектива, враждебного к управленцу, пришедшему извне; конкурентные риски и общая малопредсказуемость многих бизнесов в России), высока вероятность того, что "портфельная" революция все-таки победит. Победит потому, что такой подход учит специалиста ориентироваться прежде всего на свой профессионализм как на надежную гарантию благополучия и уж только потом на корпорацию и милость начальства.

Есть известная притча о греческом философе, который во время плавания на корабле познакомился с купцом, направлявшимся со своим товаром в тот же город. В пути торговец подтрунивал над философом, чье имущество составляла только его одежда. Когда же случилось кораблекрушение, и купец потерял весь свой товар, улыбнулся уже философ. "Мое сокровище всегда со мной", – сказал он, указав на голову. И отправился к воротам города, где скоро устроился учителем в зажиточное семейство. Торговец же остался на берегу, пытаясь собрать в волнах хотя бы минимум прежних богатств.

С известным преувеличением эту историю вполне можно применить к вышесказанному. "Портфельный" менеджер, не привязанный строго ни к одной компании, но несущий ключ к собственному процветанию в своем резюме-портфолио, – это ли не идеальная фигура для подражания в высококонкурентном, динамичном и переменчивом современном бизнесе.
 

Copyright «Икс Креатив» 2006-2012